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关于如何提问题，麦肯锡有一个叫做SCQA分析（Situation-Complication-Question-Answer Analysis）的分析工具，简单来说就是： 背景-矛盾/冲突-定义问题-分析问题。 听起来好像是老生常谈，这个方法有什么特别之处么？ 举个例子： 周末你要去和朋友聚会（背景），临出门发现天色不对好像要下雨了（矛盾/冲突），你想“是否需要带伞出门”（定义问题），你根据实际情况做出决策“带”还是“不带”（分析问题） 这是我们习以为常的一个场景，但是我们可能没想过的是“是否该带伞”这是个正确的问题吗？ 带伞的本质目的是什么呢？ 是为了避免出门时被淋湿 要避免出门被淋湿有哪些方法呢？
我们可以发现在脑子里想到“是否该带伞外出”的这一瞬间，解决策略已被限定在“雨伞”上了，选项的范围也被限制在“该不该带伞出门”，只能够选择是或否。换句话说，完全没讨论到其他的解决策略。 但实际上根据实际情境的不同，相应的选择必然会不同，比如极端来说如果是台风天气呢？那可能不出门才会是最好的选择。 这个例子告诉我们，所谓的问对问题，是让我们先问本质性的问题，而不是惯性的错误把常用的解决方案当作问题提出来。 下面再看看苹果和微软的例子。 01 70年代苹果曾开辟了个人电脑时代，1985年乔布斯被“赶”出苹果公司，1997年乔布斯创办的NeXTComputer公司被苹果公司收购，并且再次回到苹果公司担任董事长。当乔布斯再次回到苹果时，这个时候个人电脑市场早已是Wintel的天下了，苹果的市场份额已经少的可怜了。 但是乔布斯并没有纠结于如何做出比Wintel更有吸引力的个人电脑？ 根据《乔布斯传》描述：
是的，乔布斯问了一个本质性的问题：在21世纪用户究竟需要用个人电脑来做什么？ 这个问题才引出了“数字中枢”这个答案。 02 再来看看微软的例子： Wintel称霸的年代里，微软很长一段时间内都是这个世界上最值钱的公司，但自从乔布斯重回苹果后，在鲍尔默时代，微软想变得像苹果一样性感，于是苹果推出iPod，微软有了Zune；苹果有了iPad，微软推出Sruface平板；而每一款iOS设备，都会有Windows Phone对应，但基本上失败了。 微软逐渐变得平庸，2014年萨蒂亚·纳德拉接任鲍尔默担任微软CEO，纳德拉的自传《刷新:重新发现商业与未来》记录了他关于微软转型的思考：
是的，纳德拉没有纠结于市场上已有的成功的产品形式去问：我们如何做出比竞争对手更有吸引力的手机或平板电脑？ 而是首先问了一个公司存在的本质问题：作为一家公司，我们拥有的独特的感知力是什么？ 这个问题的答案是：让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。 而如何实现技术的全民化对于彼时微软最佳的答案即是：移动为先，云为先。 后来的故事大家也知道了，2018年12月的最后一周，微软成功超越苹果，重新成为世界上市值最高的企业。 03 再说一个自己亲身经历过的例子：关于手机的保险。 除了苹果以外所有的手机厂商提供的都只是手机意外、碎屏、延保类保险产品，因为它们提出的问题是：如何减少用户在手机损坏后的维修成本？ 显然这个问题的最佳答案是是用保险的形式，所以有了碎屏险、延保类的官方保险产品。 而苹果提出的问题是什么呢？ 如何让用户在使用iphone的过程中有更好的用机体验？ 基于这个问题苹果推出了applecare+，以手机applecare+为例，它的服务包括：
这样的一个产品它的高明之处在哪呢？我们去年面向上万名用户做了关于手机使用期间增值服务的调研。 调研得出的用户最关注的前四个问题如下：
是的，电池换新、服务支持、以旧换新、意外损坏，和applecare+服务内容完美契合。 想知道苹果的applecare+和其它厂商的保险产品之间的差距么？ 转化率上起码是其它厂商保险产品的五倍以上。 规模呢？ 预估是 60亿美金，毛利率60%，是什么概念？相当于是四百多亿人民币，毛利两百多亿人民币，而华为2019年全公司的净利润为627亿人民币，小米2019年净利润115亿人民币。 这就是问对问题的差距！ 对于一家公司，只有牢记使命，才可以确保在公司发展方向上因时因地提出正确的问题；对于做一个产品，只有始终关注用户，关注用户使用产品背后的本质需求，才可以提出正确的问题。不然陷入到解决方案本身的形式上，只能是南辕北辙，越错越远。 参考资料： 《麦肯锡问题分析与解决技巧》 《刷新:重新发现商业与未来》 《乔布斯传》 #专栏作家# 奇文天翔，微信公众账号：产品一二三，人人都是产品经理专栏作家。8年产品经理经验，曾在网易、国内某龙头金融集团负责用户产品，当前在某移动互联网巨头负责金融子业务。 题图来自 Unsplash，基于CC0协议。 |
